然而，主要问题是经理应该给予团队多少监督？从生产力角度而言，完全自由还是微观管理更有利？
尽管在 TRM 的背景下，它确实取决于具体情况。
TRM 陷阱
将 TRM 定义为信任。为员工提供新项目、新角色和新职责，同时保持与以前相同的参与和指导水平。
假设每个人的知识背景都和你一样。委派任务后，让这个人自己去寻找出路。
由于个人成就而晋升到管理职位。这样的人领导能力的 TRM 较低，
无法胜任管理职位
认为每个人都应该从自己的错误中吸取教训。虽然失败并从错误中吸取教训是可以的，但经理应该尽可能多地教导下属，以防止犯错。我们的客户不应该为重复的错误买单。
实施 TRM 框架
员工不太可能一直拥有较高的 TRM。在动态组织中尤其如此，因为个人 TRM 会随着每个新任务、角色或项目而变化。经理需要使用 TRM 框架来调整工作。
评估 TRM
要评估特定任务的 TRM，您需要为自己留出一些时间，尤其是在 阿联酋手机号 刚开始时。最重要的关键举措之一是经常进行一对一的会面，至少每周一次。安迪·格鲁夫的书中也广泛介绍了一对一的概念。
不要在会议开始时自己解释情况，而是请团队成员为您解释情况。请记住，他们解释他们正在做的事情或他们想要做的事情背后的原因越多，您就能越快了解他们的 TRM 水平。
要求团队成员制定行动计划并说明每个步骤的理由。如果您对计划进行了任何更正，在讨论之后，请该人用自己的语言再次重复更改 – 这将确保你们双方意见一致。
基于 TRM 的授权
评估 TRM 之后，应该清楚何时委派任务、何时将任务留给自己或分配给其他团队成员。
如果一个人的 TRM 较高，经理可以更自由地委派任务，专注于杠杆率更 更多着陆页优化技巧 高的活动。如果任务非常重要或紧急，即使您已委派任务，也要不时监控任务，确保进度顺利。
由于 TRM 框架是动态的，因此这并不意味 选择加入列表 着任务相关成熟度较低的人无法独自完成任务。如果任务重要性和紧迫性较低，您可以放心地将其委托给他人。
这仅仅意味着你必须花更多时间监控所述任务的进度。但是，切勿将非常重要且非常紧急的任务委托给 TRM 较低的人员- 这只会带来代价高昂的错误。
基于TRM的管理风格
“你的监控频率不应该基于你认为下属总普遍的共识是微观管 体上能做什么，而应该基于他对某项具体任务的经验以及他之前的表现”——安迪·格罗夫。